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任正非:要有过苦日子的"(601822,miad678)"准备 放弃一部分平庸的员工

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任正非:要有过苦日子的准备 放弃一部分平庸的员工,任正非 华为 人力资源 绩效管理

(原标题:任正非连发两封内部电邮讲话:准备过苦日子,不增值的管理都让它消亡)

任正非:要有过苦日子的准备 放弃一部分平庸的员工


2019年1月18日,任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件,对当前环境下,华为人力资源战略重心工作进行了规划,为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度,甚至不惜放弃部分平庸员工,降下人力成本,一切向“作战”靠拢,努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。

任正非:要有过苦日子的准备 放弃一部分平庸的员工


过去公司人力资源对标功能组织建设,逐渐脱离作战系统,建立了自我封闭体系,成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手,作战需要资源,人力资源要对资源负责任。

什么是“资源”?

就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖),以及合理的作战队形。

所以,人力资源体系一定要改革,HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选,其他事务性工作(如签证、人事……)应该逐渐剥离出去,不能抓了“芝麻”,丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针:坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术(一国一策、一品一策……的考核评价机制,以及环境突变的临时考核机制)。

以前做得好的方面也要继续发扬,使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动,一切向“作战”靠拢,所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标,

当前人力资源的战略重心是

解决绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则,首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性,这是你们当前的战略重心。

绩效管理有几个优化点:

一是,坚持以责任结果为导向,“产粮食”的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;

二是,强调战略贡献, “增加土地肥力”是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;

三是差异化管理,不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合,利益问题用“包”的方式来解决,人力资源部提供考核方法和工具,授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一,人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数,形成薪酬总包的基础值。

第二,再计算该国的艰苦系数、困难系数,确定调整值;战争补贴在战争结束了,就要关闭。

第三,再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它,(比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数),这样就得出一个该国薪酬总包的总值。

基于薪酬包总值的边界,授权作战团队发挥主观能动性,自行去评价,可以绝对考核,也可以相对考核。我们要摸索优化,例如,终端的26%分配,能否一定五年。

我们一定要坚持贡献面前人人平等,为价值评价基础。当然,对贡献的注释,可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设,就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本,还要包括减掉人员持有的TUP收益,而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价,即使人员调到其他部门,也算是减下来了。

有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。

但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。

例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。当然,这个人可能受冤枉了,但既不关“监狱”,也不“杀头”,到战略预备队重新成长,有何不可以呢?重新爬起来再战斗。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向,以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习:

我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?

你自己做了什么?

你帮助别人或团队做了什么?

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